コンサルティング事例　概略

第2世代から第3世代への移行の時期。

第2世代の社長が会長になり、その弟が社長に、会長の長男が副社長、次男が専務の体制になったが、月次の役員会が感情的になり、意思決定に支障が出ているとの訴え。

•顧問税理士を含めた関係者（非就業のオーナー家族も含む）を対象にアセスメントを実施。

•取締役会メンバーのチームビルディング、10年間の事業承継計画の策定と共有、疎遠になっていた第３世代のいとこ会の結成、株主の役割、株式の持ち方や売買ルールを定めた株主間協定の策定などのプロジェクトを実施。

•会長の感想「この会議は一番苦しい会議だった。なぜなら、自分が死ぬことを考えなければならなかったから。でも今はやってよかったと考えている。」

従業員8000名の地方都市のトップ企業。創業家の各分家のいとこ、はとこが事業に参加している。第4世代の若社長から、「自分たちは幼いころから同じ町で育って気心が知れているが、今は事業がグローバル化して、子どもたちの世代は東京や海外で育っていて、お互いを良く知らない。自分たちの世代のような結束を保ちたい」とのリクエスト。

 アセスメントの実施
対象は主要なファミリーメンバー、経営陣、顧問税理士、顧問弁護士、菩提寺の住職など。

 ファミリーガバナンスの取り組み

地方都市の医療機関。介護施設を運営。第1世代から第2世代への移行期。第1世代の理事長の死亡後、第2世代の長男が理事長になるも、経営は副理事長である母親が実権を握っている。次男が事務長を務めるが、経営方針をめぐって３人の対立が激しく、暴力的になったり、心を病む者も出たりしている。落ち着いて話し合えるようになりたい。

ファミリーメンバー全員を対象にアセスメントを実施。

定例ファミリーミーティングと並行してファミリーセラピーを実施。

ファミリー内の過去のトラウマを語ることができるようになり、互いに感謝を伝えたり、助けを求めたりできるようになる。

このプロセスを通して長男の理事長がリーダーシップを発揮するようになり、企業理念の再構築と100名を超えるスタッフと理念の浸透活動を行っている。