後継者– category –

後継者が準備段階を経て社長に就任すると、一か月以内に今まで想像していなかったような内面的な変化が起きます。 特に組織が大きいほど、この変化は大きいようです。私自身、二十数年前に社長就任した時、このような内面の変化に気づきました。そして、コ...

後継者がビジネスの基本を学んだ後、35歳から45歳の時期は、リーダーシップを高めることを事業承継計画の主眼に据えたいものです。 後継者と目され、ファミリーメンバーというだけで権限を認められることもありますが、それだけは会社を経営するのに必要な...

後継者の学習を確かなものにするために、メンター（指導者）を指名することをお勧めします。非ファミリーメンバーの社外役員や、ファミリーをよく知る他社の経営者、信頼できるコンサルタントなどに依頼します。 最近、「エグゼクティブ・コーチング」が盛...

リーダーとしての経験を積むために、社長交代までに後継者にお勧めのポジションがいくつかあります。 新規プロフィットセンターの長 例えば、新店舗や新支店の長のポジションは、リーダーシップ育成の好機です。副支店長ではリーダーシップの育成にはつな...

後継者が社長になるまでの時期は、重責を担ってからではできない経験ができるときです。学びの多い時期ですが、時間は限られています。 この時期に何を経験し、何を学ぶかをしっかり計画することが重要です。計画を立て、粛々と実行することで自分の成長を...

「能力開発計画がいかに苦しいプロセスであるにせよ、後継者自身が、自分の能力開発に絶対的な責任を持つべきことを明確に理解しなければいけない」と、ファミリービジネス研究の権威、ジョン・ウォード氏は言っています。父親の会社だからやっていけると...

前回に引き続き、ファミリービジネスを深く理解するために、ビジネスファミリーに起きがちなパターンをご紹介します。 ●ロールとゴーストロール ロールとは、具体的な行動や考え方の手本となる役割のことです。家庭をつくるということは、無意識に、家族の...

「家族とはこういうものだ」と一概に論じることは難しいものです。家族構成、時代、地域性、宗教、職業、経済状況、教育水準など、様々な背景によって状況が変わってきますが、ファミリー・セラピーの観点から、よく見られるパターンというものがいくつか...

ファミリービジネスの力の源泉は、ファミリーにあります。 ファミリーがどのように機能しているのか、していなのか、また、健康的なファミリーと、そうでないファミリーがどのようなものかを知る必要があります。 1980年代半ば、米国ではファミリービジネ...

事業の資産だけでなく、ファミリーメンバーが持つ現預金、有価証券、不動産などを財的資本と呼びます。肯定的な関係を持つファミリーは財的資産も融通しあうことが多いです。また、社会的信用が高いファミリーは、外部の財的資産も使いやすいものです。 人...